Bejelentkezés

Mikor mondanak fel a legtehetségesebb munkavállalók?

A munkavállalók nem is a vállalattól, hanem inkább főnökeiktől próbálnak megszabadulni. Miként tarthatják meg a vállalatok a legtehetségesebb dolgozóikat?

Forrás: forbes.com

 

 

 

 

 

 

 

 

Írás, rajta angolul: Tisztelt Uraim, Felmondok. Üdvözlettel. 

 

Egy igen találó mondás szerint a munkavállalók elsősorban nem a vállalatokat, hanem vezetőiket hagyják ott – ami manapság jóval gyakrabban történik meg, mint korábban.

 

 

A legújabb statisztikák alapján az Egyesült Államokban - illetve helyenként Európában is - egy munkavállaló ugyanazon vállalatnál ledolgozott munkaviszonyának átlagos időtartama csupán 1.5 év.

 

Ez lenne manapság az új irányvonal?

 

Bármi alkossa is egy vállalat makro-irányzatait, döntő fontossággal bír vezetőjének azirányú adottsága, hogy képes - e hosszútávon megtartani tehetséges munkavállalóit.

Több oka is létezhet annak, ha kiváló munkavállalóink otthagyják a cégünket, illetve ilyen módon tisztában lehetünk azzal is, hogyan tudjuk megtartani őket:

 

 

1, Ha nem létezik megfelelő jövőkép

 

A legtöbb munkavállaló reggelente nem úgy kel fel az ágyából, hogy aznap mindent meg fog tenni annak érdekében, hogy nyereséget tükröző teljesítményt érjen el. A vállalatok többségénél igen kevés ember törődik ezzel, és csupán alig néhány esetben beszélhetünk olyanokról, akik egészen pontosan értik, mit is jelent ez a cél.

 

Vezetőként ne keverjük össze a pénzügyi célokat a jövőképpel, vagy vízióval. A vízió nemcsak a pénzügyeket, hanem az azt körülvevő dolgokat is táplálja.

 

Például, Walt Disney lenyűgöző jövő vízióját festette le. Mialatt két lánya a Los Angeles-i Griffith Parkban ült a körhintán, megálmodta a Disneyland-et. A park egyik padján - más szülők társaságában - gondolkozva egy olyan csodálatos helyet jelenített meg lelki szemei előtt, ahol a gyerekek és a szülők is együtt játszhattak.

 

Walt Disney korábbi víziója ma már 128 milliárd dollár értéket képvisel, és vállalata a világ legnagyobb média- és szórakoztató konglomerátuma.

 

A sikeres vezetők a jövő vízióját festik le munkavállalóik számára.

 

 

Egy munkahelyen, a konyhában ácsorgó férfi, gondolkodóba esve

 

 

2) A vállalathoz való tartozás érzésének hiánya

 

A munkavállalókkal kapcsolatos Gallup felmérés olyan kérdésekre is kitér, mint például: „Vállalatom küldetése, illetve céljai alapján érezhetem, hogy állásom fontos”.

 

Az átfogó kutatások arra utalnak, hogy közvetlen kapcsolat áll fenn a munkavállalók ilyen irányú értékelése, magatartása, és a termelékenység és nyereségesség között.  Gallup szerint a legkiválóbb munkahelyek egyfajta célérzést kínálnak munkavállalóiknak, ugyanakkor segítséget is nyújtanak számukra abban, hogy a vállalathoz tartozónak érezhessék magukat.

 

Ennek a dinamikának egyik nagyszerű példája a Google. Bár szinte senki számára sem teljesen világos, hogyan működik a Google keresési motorja, viszont küldetése egyértelmű: összerendezi a világgal kapcsolatos információkat, illetve egyetemesen elérhetővé és felhasználhatóvá teszi azokat.

 

Mindez egyszerű és ésszerű kapcsolatot biztosít a vállalattal. A sikeres szervezetek és vezetőik tudatában vannak annak, hogy bár az üzleti stratégiák változhatnak, de küldetésük semmiképpen sem.

 

 

3) Az empátia hiánya

 

Aki a munkaerő részét képezi, általában nem számít arra, hogy ugyanannál a cégnél eltöltött ötven év után esetleg arany Rolexet kap ajándékba.

 

A munkaadók hagyják, hogy évente emberek százai, sőt, ezrei távozzanak vállalataiktól, és ezzel párhuzamosan, a munkavállalók is ugyanolyan valószínűséggel hagyják ott a cégeket egyéb lehetőségekért cserében.

 

Nagy általánosságban tekintve, túlzottan kevés lojalitás tapasztalható mindkét oldalon.

 

Azonban erre a problémára létezik egy szinte nevetségesen egyszerű és költséghatékony megoldás: szánjunk elég időt arra, hogy meghallgassuk alkalmazottainkat.

 

Ez nem csupán beszélgetésterápiát takar. A munkavállalóknak azzal a bizonyossággal kell távozniuk a beszélgetés színhelyéről, hogy bármilyen lépést is teszünk ezt követően, az mindenképpen segítséget jelent majd számukra; illetve legalább logikus érvekkel magyaráztuk el nekik, miért nem tudunk semmit sem tenni az ügy érdekében.

 

Sőt mi több, ha a munkavállalók azzal a meggyőződéssel léphetnek ki ajtónkon, hogy az továbbra is nyitva áll előttük különféle észrevételeik és javaslataik befogadására, ezzel azt éreztetjük velük, hogy érdekeltségük van az adott szervezetben, amely fontosnak tartja őket és mindig meghallgatja problémáikat.

 

 

4) Nincs (hatékony) motiváció

 

 

Daniel Pink 2009-ben megjelent Ösztönzés másképp című könyvében évtizedek során felhalmozódott társadalmi tapasztalatokat vizsgál, melyek feltárják a külső és belső motivációs tényezőként tapasztalható jelenségeket.

A kívülről érkező motivációs tényezők a tradicionálisan ismert értékelő eszközök, mint például a készpénzjutalom, vagy pedig a büntetés.

 

A belső motivációs tényezők arra irányuló belső vágyainkat képezik, melyek szerint  jól szeretnénk végezni munkánkat, illetve sikeres és kiváló termékeket kívánunk létrehozni.

 

Ez igen sok dolgozó ember célja.

 

Pink fő érve azon alapszik, hogy a mai modern munkahelyeken a kívülről származó értékelő rendszer sokszor kevésbé hatékony motiváló tényező; habár a legtöbb vezető még ma is főként erre támaszkodik.

Valójában az csupán képzelt dolog, amikor egy vállalat vezetése rendületlenül hisz abban, hogy a  pénzügyi kompenzáció elegendő ösztönzést jelent majd a legtehetségesebbek megtartásában, és magas teljesítményre buzdít.

 



« Vissza